Tapasztalataik szerint 5 alapelv segítségével lehet egy vállalatot átvilágítani, hogy mennyire felel meg a lean vállalatra jellemző feltételeknek. Mindezt bármely vállalatvezető végiggondolhatja saját cége esetére: 1. Meghatározni az értéket a vevő szemszögéből A vevőérték meghatározása azt jelenti, hogy a legnagyobb pontossággal határozzuk meg mit kell gyártani, és a terméket pontosan a vevő igényének megfelelően kell kialakítani. Ez minden lean szempontú átalakítás alapja. A vevő az igényeihez igazított terméket a megfelelő időben, a számára megfelelő helyen, és a lehető legjobb minőségben, a neki megfelelő áron kell megkapja. Ez a termelőrendszerrel szemben meghatározott alapvető elvárás. A gyakorlati megvalósítás legnagyobb nehézsége, hogy keveredik a marketing 4 P-je és a logisztika 9 M-je (Prezenszki).
1. Meghatározni az értéket a vevő szemszögéből
A vevőérték meghatározása azt jelenti, hogy a legnagyobb pontossággal határozzuk meg mit kell gyártani, és a terméket pontosan a vevő igényének megfelelően kell kialakítani. Ez minden lean szempontú átalakítás alapja. A vevő az igényeihez igazított terméket a megfelelő időben, a számára megfelelő helyen, és a lehető legjobb minőségben, a neki megfelelő áron kell megkapja. Ez a termelőrendszerrel szemben meghatározott alapvető elvárás. A gyakorlati megvalósítás legnagyobb nehézsége, hogy keveredik a marketing 4 P-je és a logisztika 9 M-je.
2. Az értékáram azonosítása
Az értékáram minden olyan tevékenységet tartalmaz, amely a termék előállításához szükséges. a az értékteremtő folyamatokra koncentrálunk, akkor elkerülhetők a veszteségek, és könnyebb a vevői igényekre figyelni. Ha tudjuk, hogyan épül fel az értéklánc, és ki vesz részt benne, akkor lehetőség nyílik az egész termelési rendszert erre az értékáramra hangolni, így minden erőforrás hatékonyabban használható ki. Ez a gondolat a gyakorlatban az értékáram fogalmának megszületését, és mérésének, leírásának módját jelenti, mely az egyik legfontosabb eleme a lean módszertannak. Ebből levezethető, hogy hány, és milyen szakmai végzettségű munkatársra van szükség, hiszen ők hozzák létre azt az értéket, amit a vevő megfizet. A Toyotánál pl. a művezetők ismétlődően kihangsúlyozzák a dolgozóknak, hogy nem a Cégtől kapják a fizetésüket a munkájukért, hanem a Vevőtől.
3. A folyam – elv alkalmazása
A lean menedzsment egyik legfontosabb alapelve a folyamatos és kiegyenlített termelési folyamat, és az azt végigkísérő rövid anyagáramlási útvonalak, azaz a folyam – elv. Sok szervezetben az egyes területek elhatárolása ugyan optimálisnak tűnik, és az egyes sorok, cellák a legnagyobb termelékenységgel működnek, mégsem vezet ez feltétlenül rendszer optimumhoz. Ha a termelés szemszögéből vizsgáljuk a folyamatokat, nagyon sok „megállást” állapíthatunk meg, melyek pl. műveletközi készletek formájában jelennek meg. A lean menedzsment szerint itt jelentős megtakarítási lehetőségek rejtőznek, melyek az egész értékáram hatékonyságára kihatnak. Ha sikerül a szűk keresztmetszeteket beazonosítani és megszüntetni, a termelési folyamatokat harmonizálni és a lehető legkisebb tételnagyságokat áramoltatni rajtuk keresztül, akkor megteremtődik az egyik legfontosabb feltétele annak, hogy a gyártást rugalmasan, a vevői igények maximális figyelembe vételével a leghatékonyabban végezzük. Az elv rigorózus alkalmazása feltárja az egyes műveleti helyek között fennálló sebességkülönbségeket, kapacitás eltéréseket. Így lehetőség nyílik azonosítani, hogy milyen hatások gátolják a termelési folyamatok kiegyenlítését. Ha a szűk keresztmetszet jól beazonosítható, akkor jellemzően kapacitástervezési problémával állunk szemben, míg ha a szűk keresztmetszet gyakran változik, azaz mindig más és más gép, vagy folyamat okozza a legrosszabb eredményt (pl. leghosszabb átfutási időt), akkor meg kell vizsgálni a termékstruktúra és a vevői igények összehangolását.
4. A húzó elv bevezetése
Sok vállalat esetében a maximális kapacitáskihasználással folyik a termelés. Viszont ha a folyamat az értéklánc szerint kialakított és a vevői igényekre fókuszál, akkor valójában csak akkor gyárthat, ha konkrét vevői igény érkezik, vagy valamiből a minimum alá csökken a készlet. Ezek a rendelések adják az impulzust a termelésnek. A húzó elv során ezek a vevői igények rántják meg a termelési folyamatot, és húzzák át a termelési rendszeren a terméket, ahelyett, hogy a klasszikus nyomó elv alapján előre meghatározott termelési terv szerint rátolnák a termelési feladatokat az egyes műveleti helyekre. Így elkerülhetők az örökös határidő problémák, túlórák, és ideális esetben 100 %-os kiszolgálási szint érhető el. Így nemcsak a feleslegesen legyártott mennyiségek szintén felesleges raktározása, hanem az ahhoz szükséges alkatrészek, részegységek beszerzése és raktározása is elmarad, nem beszélve a feleslegek legyártásához szükséges munkáról és költségről. Ennek az elvnek az alkalmazása elvezet minket egy új felismeréshez. A vevői igények folyamatos expanzióját tapasztaljuk, azaz alapvető elvárás lett a tömeges testre szabás, ami maximális termékrugalmasságot kíván. Ez már a késztermékek szintjén gyakorlatilag kezelhetetlen készletekhez vezetne, emiatt új megoldásra van szükség. Nem a végtermékből, hanem az alapanyagokból, illetve félkész termékekből kell magasabb készleteket felhalmozni, így valamely megelőző „termékállapotból” néhány befejező művelet segítségével el tudjuk készíteni azt a termékvariációt, melyet a végső termékkel szemben megjelenő konkrét vevői igény takar. Ez szinte minden vállalatnál több nagyságrendet fog át, pl. textilipari vállalat esetén 15 féle nyersanyagból kb. 15.000 féle kész fonál, vagy egy autóipari beszállító által gyártott modul esetén 3 féle alapkapcsolás után 2000 féle – az egyes autógyártók speciális igényére - „testre szabott” késztermék. Így juthatunk el az „egy darabos gyártási tételnagyság” (one piece flow) fogalmához, ami ugyan számos vállalatnál még elérhetetlen álomnak tűnik, de mint elérendő cél egyúttal komoly kihívás is.
5. Tökéletességre törekvés
A tökéletességet nem lehet elérni, de azért törekedni kell rá. A környezeti feltételek állandóan változnak ezért egy lean termelési rendszerben nagyon fontos a folyamatok állandó fejlesztéséről gondoskodni. A folyamatos javítás, azaz a kaizen olyan módszer, melynek révén a munkatársak mindig arra törekednek, hogy a folyamatokat felülvizsgálják, és javaslatokat tegyenek arra, hogyan lehetne még jobban, még gyorsabban, még olcsóbban, stb. végezni. Ennek oka, hogy ők ismerik a legjobban saját közvetlen munkakörnyezetüket és mindennapos tevékenységeiket. Az igazi kihívás a célok olyan meghatározása, mely szinte elérhetetlennek tűnik, így kifogyhatatlan muníciót kínál a folyamatos fejlesztéshez, és nem kell attól tartani, hogy a munkatársak túl hamar elérik, így nem maradna számukra további kihívás. Legalábbis a Toyota hisz benne, hogy az elérhetetlenség nem elkedvetleníti, hanem még inkább elszánttá teszi a dolgozókat (Hirotaka, 20. old.).
Kelemen Tamás cikke,
2012. december
+36 1 2200 661
