2012. december
Bevezetés
A lean menedzsment, illetve az ennek alapjául szolgáló Toyota Production System (a továbbiakban TPS) napjainkban ugyanúgy a 3 betűs mágikus menedzsment csodafegyverek sorába lépett, mint ahogy korábban a BSC, TQM, BPR, JIT, stb. is annak számított (Koltai). A hasonlóság annyiban is igaz, hogy sajnos számos vállalatnál a vezetők, egy – egy eszköz alkalmazásától (pl. kanban) a teljes rendszer (TPS) által kínált előnyöket remélik, ami rendkívül megnehezíti a korrekt elemzést, és értékelést. Ráadásul komoly terminológiai zavarként egy – egy eszközzel a teljes rendszert azonosítják, egyfajta szinonimaként használva mindent, ami erről eszükbe jut (Erdei et al.).
A Toyota Production System elemeiről már nagyon sokan szinte mindent megmutattak (Liker, 2008), amit akár felületes szemlélőként, akár elmélyült kutatóként a rendszer tanulmányozása során explicit módon meg tudtak fogalmazni (Sper et al., Hirotaka et al.). Nyilván számos eleme van a rendszernek, amit nem lehet egyszerű szabályokkal leírni, vagy modellekbe foglalni, de ezeket a különböző tanulmányok, cikkek szerzői nemes egyszerűséggel kulturális különbségeknek állítják be, értve ez alatt a japán és nyugat-európai, illetve amerikai munkavállalók habitusában, munkastílusában, társadalmi normáiban meglévő különbségeket. Szinte minden tanulmány vagy cikk azzal zárul, hogy a TPS rendszer átvétele annak a záloga, hogy minden vállalat ugyanolyan hatékonyan működjön, mint a Toyota. Ezen állítások még azon kevés cikkben is megjelennek, melyek több – kevesebb kritikával illetik a TPS mindenhatóságát (Kieser, Jürgens). Ez a „követelés” szinte minden nagyobb, főként autóipari illetve elektronikai üzem döntéshozóit járványszerűen fertőzte meg, és mindenkinek szent meggyőződésévé vált, ha nem tud a TPS-hez hasonló rendszert kialakítani, hamar eltűnik az iparvállalatok süllyesztőjében. Így szinte minden vállalat saját rendszert alkotott jellemzően a TPS alapján, így ez kvázi iparági „szabvánnyá” vált. Ez akkor is igaz, ha pl. azt látjuk, hogy a Toyota 8 lépéses folyamatfejlesztő modellje az Alcoa esetén 20 lépésessé növekedett (Bottka, 31-34. old.).
A termelési rendszer szerepe a menedzsment szemszögéből
Minden vállalkozás arra törekszik, hogy a termelési – szolgáltatási folyamatait a lehető legkevesebb erőforrás igénybe vételével, azaz a leggazdaságosabban állítsa elő. Mi az oka, hogy ezt az egyszerű elvet többnyire nem sikerül a gyakorlatban megvalósítani? A magyarázat vélhetően abban (is) rejlik, hogy a modern vállalatok rendkívül összetett tevékenységstruktúrák keretén belül végzik a termékeik előállítását. A menedzsment feladata, hogy olyan módon alakítsák ki folyamataikat, illetve partnerkapcsolataikat, hogy ezt az alapelvet érvényesíteni tudják, de ez nagyon komoly, és sokszor megoldhatatlannak tűnő dilemmák elé állítja őket. Egy érdekes elemzés többek között arra hívja fel a figyelmünket, hogy a Toyotánál meg sem próbálják feloldani ezeket a dilemmákat, és javasolják, hogy tegyék ezt így a többiek is (Hiroteka et al., 18. old.). Ez jellemzően nem történik meg, így – ha csak ezen múlik – a Toyota előnye sokáig behozhatatlan lesz.
Ha figyelembe vesszük a menedzsment klasszikus funkcióit (tervezés, szervezés, irányítás, vezetés) akkor látjuk, hogy egy folyamat megtervezése, kialakítása, erőforrásokkal történő feltöltése manapság nehezebb, mint a folyamat révén előállított termék műszaki megtervezése. Számos próbálkozás során néhány kiemelkedő jelentőségű – egy – egy iparágat hosszú évekre meghatározó – szervezési elv alakult ki. Így említésre méltó Taylor munkássága, aki elsőként foglalkozott tudományos igénnyel az egyes – főleg fizikai – munkafolyamatok optimalizálásával, de nem hagyható ki Henry Ford sem, aki gyakorlati szakemberként ugyanezen problémák gyors, azonnal üzemi szinten történő megvalósításán dolgozott. Leginkább Taylor és Ford munkássága határozta meg a XIX. és XX. század termelővállalatainak munkaszervezési megoldásait. Taylor óta tudjuk, hogy a teljesítményt pozitívan befolyásolja az adott feladat elvégzéséhez kifejlesztett célszerszám, a munkavégzés körülménye és módja, míg Ford óta tudjuk, hogy egy komplex folyamat elemi lépésekre bontása óriási teljesítmény-, és egyúttal hatékonyságnövelést okoz, hiszen a szekvenciálisan végezhető munkafázisokat párhuzamos végzésű, egymástól függetlenül saját ütemidejük alapján működő munkalépésekre bontotta le, melyeket a futószalag fűzte rendszerré. A világ nagyon sokáig jól elvolt ezen egyszerű elveken működő termeléstervezési gyakorlattal, de hirtelen új irányzat került a figyelem középpontjába. Ezt a figyelmet egy könyv megjelenése váltotta ki. A szerzők, James P. Womack. Daniel T. Jones és Daniel Roos az MIT kutatói 5 évig vizsgálták az autóiparban az International Motor Vehicle Program (IMVP) keretén belül a fejlesztési és termelési feltételekben meglévő különbségeket. Ebben egy olyan rendszer elemeit írták le, mely hatékonyságában és minőségében jelentősen felülmúlta az akkor szokásos rendszerek teljesítőképességét. Ezt az elvet a Lean Production kifejezéssel illették, jellemző szófordulatuk a „lean thinking” volt. Ezután világszerte komoly benchmarking folyamatok indultak, melyek alapja a Toyota termelési rendszere (Toyota Production System) volt. Komoly érdeme, illetve eredménye volt a szerzőknek, hogy felismerték, miszerint nem annyira a tényleges technikai megvalósítás a lényeg, hanem inkább a „karcsú” szervezetet hangsúlyozták (lásd Womack, Jones, Roos, Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, 99. old.), mely szisztematikusan felszámol minden külső és belső veszteségforrást (muda). Tapasztalataik szerint 5 alapelv segítségével lehet egy vállalatot átvilágítani, hogy mennyire felel meg a lean vállalatra jellemző feltételeknek. Mindezt bármely vállalatvezető végiggondolhatja saját cége esetére:
- Meghatározni az értéket a vevő szemszögéből
A vevőérték meghatározása azt jelenti, hogy a legnagyobb pontossággal határozzuk meg mit kell gyártani, és a terméket pontosan a vevő igényének megfelelően kell kialakítani. Ez minden lean szempontú átalakítás alapja. A vevő az igényeihez igazított terméket a megfelelő időben, a számára megfelelő helyen, és a lehető legjobb minőségben, a neki megfelelő áron kell megkapja. Ez a termelőrendszerrel szemben meghatározott alapvető elvárás. A gyakorlati megvalósítás legnagyobb nehézsége, hogy keveredik a marketing 4 P-je és a logisztika 9 M-je (Prezenszki). - Az értékáram azonosítása
Az értékáram minden olyan tevékenységet tartalmaz, amely a termék előállításához szükséges. Ha az értékteremtő folyamatokra koncentrálunk, akkor elkerülhetők a veszteségek, és könnyebb a vevői igényekre figyelni. Ha tudjuk, hogyan épül fel az értéklánc, és ki vesz részt benne, akkor lehetőség nyílik az egész termelési rendszert erre az értékáramra hangolni, így minden erőforrás hatékonyabban használható ki. Ez a gondolat a gyakorlatban az értékáram fogalmának megszületését, és mérésének, leírásának módját jelenti, mely az egyik legfontosabb eleme a lean módszertannak. Ebből levezethető, hogy hány, és milyen szakmai végzettségű munkatársra van szükség, hiszen ők hozzák létre azt az értéket, amit a vevő megfizet. A Toyotánál pl. a művezetők ismétlődően kihangsúlyozzák a dolgozóknak, hogy nem a Cégtől kapják a fizetésüket a munkájukért, hanem a Vevőtől. - A folyam – elv alkalmazása
A lean menedzsment egyik legfontosabb alapelve a folyamatos és kiegyenlített termelési folyamat, és az azt végigkísérő rövid anyagáramlási útvonalak, azaz a folyam – elv. Sok szervezetben az egyes területek elhatárolása ugyan optimálisnak tűnik, és az egyes sorok, cellák a legnagyobb termelékenységgel működnek, mégsem vezet ez feltétlenül rendszer optimumhoz. Ha a termelés szemszögéből vizsgáljuk a folyamatokat, nagyon sok „megállást” állapíthatunk meg, melyek pl. műveletközi készletek formájában jelennek meg. A lean menedzsment szerint itt jelentős megtakarítási lehetőségek rejtőznek, melyek az egész értékáram hatékonyságára kihatnak. Ha sikerül a szűk keresztmetszeteket beazonosítani és megszüntetni, a termelési folyamatokat harmonizálni és a lehető legkisebb tételnagyságokat áramoltatni rajtuk keresztül, akkor megteremtődik az egyik legfontosabb feltétele annak, hogy a gyártást rugalmasan, a vevői igények maximális figyelembe vételével a leghatékonyabban végezzük. Az elv rigorózus alkalmazása feltárja az egyes műveleti helyek között fennálló sebességkülönbségeket, kapacitás eltéréseket. Így lehetőség nyílik azonosítani, hogy milyen hatások gátolják a termelési folyamatok kiegyenlítését. Ha a szűk keresztmetszet jól beazonosítható, akkor jellemzően kapacitástervezési problémával állunk szemben, míg ha a szűk keresztmetszet gyakran változik, azaz mindig más és más gép, vagy folyamat okozza a legrosszabb eredményt (pl. leghosszabb átfutási időt), akkor meg kell vizsgálni a termékstruktúra és a vevői igények összehangolását. - A húzó elv bevezetése
Sok vállalat esetében a maximális kapacitáskihasználással folyik a termelés. Viszont ha a folyamat az értéklánc szerint kialakított és a vevői igényekre fókuszál, akkor valójában csak akkor gyárthat, ha konkrét vevői igény érkezik, vagy valamiből a minimum alá csökken a készlet. Ezek a rendelések adják az impulzust a termelésnek. A húzó elv során ezek a vevői igények rántják meg a termelési folyamatot, és húzzák át a termelési rendszeren a terméket, ahelyett, hogy a klasszikus nyomó elv alapján előre meghatározott termelési terv szerint rátolnák a termelési feladatokat az egyes műveleti helyekre. Így elkerülhetők az örökös határidő problémák, túlórák, és ideális esetben 100 %-os kiszolgálási szint érhető el. Így nemcsak a feleslegesen legyártott mennyiségek szintén felesleges raktározása, hanem az ahhoz szükséges alkatrészek, részegységek beszerzése és raktározása is elmarad, nem beszélve a feleslegek legyártásához szükséges munkáról és költségről. Ennek az elvnek az alkalmazása elvezet minket egy új felismeréshez. A vevői igények folyamatos expanzióját tapasztaljuk, azaz alapvető elvárás lett a tömeges testre szabás, ami maximális termékrugalmasságot kíván. Ez már a késztermékek szintjén gyakorlatilag kezelhetetlen készletekhez vezetne, emiatt új megoldásra van szükség. Nem a végtermékből, hanem az alapanyagokból, illetve félkész termékekből kell magasabb készleteket felhalmozni, így valamely megelőző „termékállapotból” néhány befejező művelet segítségével el tudjuk készíteni azt a termékvariációt, melyet a végső termékkel szemben megjelenő konkrét vevői igény takar. Ez szinte minden vállalatnál több nagyságrendet fog át, pl. textilipari vállalat esetén 15 féle nyersanyagból kb. 15.000 féle kész fonál, vagy egy autóipari beszállító által gyártott modul esetén 3 féle alapkapcsolás után 2000 féle – az egyes autógyártók speciális igényére - „testre szabott” késztermék. Így juthatunk el az „egy darabos gyártási tételnagyság” (one piece flow) fogalmához, ami ugyan számos vállalatnál még elérhetetlen álomnak tűnik, de mint elérendő cél egyúttal komoly kihívás is. - Tökéletességre törekvés
A tökéletességet nem lehet elérni, de azért törekedni kell rá. A környezeti feltételek állandóan változnak ezért egy lean termelési rendszerben nagyon fontos a folyamatok állandó fejlesztéséről gondoskodni. A folyamatos javítás, azaz a kaizen olyan módszer, melynek révén a munkatársak mindig arra törekednek, hogy a folyamatokat felülvizsgálják, és javaslatokat tegyenek arra, hogyan lehetne még jobban, még gyorsabban, még olcsóbban, stb. végezni. Ennek oka, hogy ők ismerik a legjobban saját közvetlen munkakörnyezetüket és mindennapos tevékenységeiket. Az igazi kihívás a célok olyan meghatározása, mely szinte elérhetetlennek tűnik, így kifogyhatatlan muníciót kínál a folyamatos fejlesztéshez, és nem kell attól tartani, hogy a munkatársak túl hamar elérik, így nem maradna számukra további kihívás. Legalábbis a Toyota hisz benne, hogy az elérhetetlenség nem elkedvetleníti, hanem még inkább elszánttá teszi a dolgozókat (Hirotaka, 20. old.).
A Lean Menedzsment rendszer ideális működése
Az előzőek alapján világos, hogy sosem egy – egy eszköz alkalmazása, hanem egy komplett rendszer finoman összehangolt működtetése lesz a záloga a hatékony működésnek.
Ezt áttekintendő, az alábbi ábrán összefoglaltuk a lean menedzsment rendszer fő elemeit (Herbermann, 1994). Természetesen egy rendszer elemeit sokféleképpen lehet strukturálni, ez a megoldás nem a funkcionális területek szerinti csoportosítást, hanem az alkalmazott elvek megvalósításához felhasználható stratégiai és operatív elemeket tartalmazza. A táblázatban felsorolt egyes elemek vállalaton belüli kiépítése és működtetése önmagában is komoly kihívás, ugyanakkor a területek közötti megfelelő együttműködés kialakítása tovább nehezíti a vállalati szakemberek sorsát.
A rendszer tartalmi elemeiről már sok elemzést olvashattunk, melyek minden lean alapú vállalatra jellemzőek, bárhogyan is nevezzék egyes elemeit (pl. Kovács). Ideális világban ezek a rendszerelemek egymás hatásait erősítik. Pl. ha mindenkinek jogában áll leállítani a gyártást amikor olyan problémát észlel ami nem oldható meg a ciklusidőn belül – ez egyébként a Toyota talán legrégebbi rendszereleme, már 1902-ben így működött az elődvállalatnál –, akkor ez komoly ösztönző erő olyan stabil folyamatok kialakításához, melyekben ez csak nagyon ritkán fordulhat elő, különben óriási káoszhoz vezet. Így a folyamatban előforduló hibák azonnal egy komoly fejlesztési folyamat inputjai, melyet jellemzően a folyamatot működtető munkatársaknak kell(ene) végezniük, hiszen ők ismerik ezt a legrészletesebben. Ez a csoportos problémamegoldást helyezi előtérbe, aminek elengedhetetlen feltétele a csoporttagok felkészítése a problémák világos felismerésére, elhatárolására, és megoldására. Ehhez komoly fejlesztési programok kidolgozására van szükség a vállalat HR munkatársainak részéről. Amennyiben a hibáért valamelyik beszállító a felelős, akkor a folyamatos beszállító értékelési rendszeren keresztül máris megindul egy komoly együttműködés a beszállítóval, hogy milyen intézkedések szükségesek annak érdekében, hogy ez a hiba többé ne forduljon elő (Liker et al.). A Toyota ugyanis meglepően elnéző a hibákkal szemben, de elvárja, hogy ugyanaz a hiba ne forduljon elő még egyszer. Ez azt feltételezi, hogy a lean elven szerveződő vállalat nem ellenséget lát a beszállítóban, hanem olyan partnert, aki hozzájárul az ő és végső soron az ügyfél elégedettségéhez. A piac ugyanis egyre rövidebb átfutási időket, és egyre alacsonyabb árat követel, ráadásul mindezt folyamatosan javuló minőségben, mely nemcsak a vállalat, hanem annak beszállítói felé is komoly, tovagyűrűződő kihívást jelent. A manapság egyre elterjedtebb ellátási lánc koncepció (ezt sokan szintén a Toyotához kötik) éppen ezért nem is áll meg a vállalat határainál, hanem a beszállítókra is automatikusan kiterjeszti a felelősséget a termék szinte minden paraméteréért. Ez abból a felismerésből következik, hogy a vevőt nem érdekli, hogy az adott vállalat a saját ellátási láncát milyen „darabokból”, azaz részláncokból, beszállítói hálózatból építi fel, és ez a termékeknél milyen modulokat, részegységeket, vagy éppen elemi alkatrészeket jelent. Számára csak a végeredmény számít, amit az alábbi kérdésekkel lehet jellemezni:
v Milyen minőségű a szállított termék, mennyire elégíti ki a vevői igényeket?
v Mennyibe került a leszállított termék?
v Mennyi idő alatt kapta meg a vevő a megrendelt terméket?
Ennek csak úgy lehet megfelelni, ha az egész ellátási láncot akarjuk optimalizálni, nemcsak egyes elemeit. Ennek például egyik megoldása, hogy legyen olyan „ütemadó” vállalat, aki felvállalja ezt a folyamatot, klasszikusan egy OEM vállalat - esetünkben a Toyota -, és hajlandó összehangolni az ösztönzőket is a láncban (Narayanan et al.). A klasszikus iskolák arra készítik fel a vállalatokat, hogy találják meg a saját optimumukat, azaz az igények alapján alakítsanak ki optimális működési körülményeket, mert így tudnak a leghatékonyabbak lenni ahogy a 2. ábrán is látható. Az ábrán D -vel a megrendelő láncszem igényét, míg Q -val a szállított tételnagyságokat jelöltük.
Az ellátási lánc szemlélet talán legfontosabb tanulsága, hogy csak egyetlen igény létezik – a Vevőé, és mindenkinek a jövedelme e vevő igényeinek kielégítésétől függ (3. ábra). A lánc egyes tagjai ebből próbálják saját igényeiket származtatni, amihez elengedhetetlen egy sokkal magasabb szintű kommunikáció a láncban, ami túllép a klasszikus Beszállító – Vevő szerepeken.
Amerikai autóipari beszállítók vezetői is megerősítik, hogy számos vállalat ugyan alkalmazza a lean egyes elemeit (pl. JIT), de anélkül hogy magát az ellátási lánc koncepciót elfogadná, és aszerint cselekedne (Liker et al.). Sajnos számos magyarországi autóipari beszállító is találkozott már ezzel a helyzettel, némelyikük még ma is ebben él.
A lean management koncepció alkalmazásának nehézségei
Bármely vállalatvezetőt megkérdezve, nem lepődünk meg azon a válaszon, hogy természetesen mindenki szeretné a lean módszertan alkalmazásával kiaknázni azokat az elkápráztató fejlődési lehetőségeket, melyeket az esettanulmányokból megismerhetünk (lásd pl. Liker 2008, 13. old.). Mi az oka, hogy a számos szervezet, tanácsadó vállalkozás ellenére mégsem terjed annyira látványosan? Már többször említésre került, hogy egy ilyen rendszer csak akkor működik megfelelően, ha nem csak az egyes elemek működnek jól (pl. kanban rendszer), hanem az egyes elemek egy jól összehangolt termelési rendszer részeivel szinergikus hatást nyújtanak. Az 1970 -es és 80-as évek slágertémái a rendszerelemzésen alapuló elemzések és a termelési rendszerek rendszerszemléletű átalakítása volt, melyek során kimutathatók és megszüntethetők voltak az egymástól elszigetelt alrendszerekben meglévő - főleg az információáramlás gyengeségei miatt fennálló – pazarlások, többszörös feladatvégzések, magas termelési költségek, rosszul kihasznált kapacitások. Az 1990-es évek hasonló slágertémái a folyamatmodellek és a workflow alapú vállalati szervezetek kialakítása lett. Mindkét időszakban óriási erőfeszítéseket tettek a vezetők, hogy megértsék az idők szavát, és alkalmazkodjanak az aktuális vállalatszervezési tanításokhoz. A lean menedzsment elvei valójában e hagyományok folyományaként is értelmezhetők, sőt egyes helyeken a bevezetésük, megvalósításuk is hasonló problémákat vetnek fel, mint ezt az alábbiakban is röviden összefoglaljuk. Az akadályokat 3 szinten látjuk:
- Menedzserek. Szomorú ugyan, de be kell látni, hogy gyakran a vállalati döntéshozók sem érdekeltek a komoly, mélyreható változásokban. Ez már a korábbi három betűs csodamódszerek esetén is így történt. A szervezetfejlesztési projektek mindig is mostoha sorsúak voltak igen mérsékelt sikergyakorisággal, és minél átfogóbb változásra volt szükség az áhított célok eléréséért annál kisebb volt a ténylegesen elért eredmény. A vállalatvezetők ugyan kívánták az eredményeket, de képtelenek voltak a megfelelő mélységű változtatások végrehajtására. Sokszor az elkötelezettségük sem volt meg hozzá. A szerző is vett részt olyan folyamatfejlesztési projektben, aminek az volt a lényege, hogy látványos prezentáció segítségével, és nem túl komoly hatékonyságnövekedéssel meg lehetett nyugtatni a tulajdonosok képviselőit, hogy mindez egy jól végiggondolt lean koncepció része. Azt senki nem merte vállalni, hogy a mélyebb átalakítások miatti elkerülhetetlen kezdeti teljesítménycsökkenést elfogadja és kezelje. A lean elv tartalmaz egy olyan elvárást is, miszerint a beszállítóktól vásárolt árukat akkor kell leszállítani, amikor annak a felhasználására sor kerül, nem véletlenül nevezik ezt just in time (éppen időben) elvnek. Ez viszont csak akkor fog jól működni, ha sikerül a beszállítóval olyan szoros kapcsolatot kiépíteni, hogy számára is jól tervezhetővé válik saját gyártása, illetve rendelése, amihez viszont egyrészt több, másrészt másmilyen adat, információ megosztása is szükséges. Erre sok vállalat nem hajlandó, ugyanakkor előírja a beszállítónak a JIT rendszerű beszállítást, amit elegendő adat hiányában a beszállító csak konszignációs készlettel tud áthidalni. Ezzel a vállalat büszkén csatlakozik a JIT elven működők klubjához, ugyanakkor sikeresen áthárítja saját termeléstervezési problémáját a beszállítójára, ami teljesen ellentétes a lean menedzsment filozófiájával. Ugyanez a probléma figyelhető meg a kanban rendszerek kialakításánál is. Számos vállalat akar kanban rendszerű anyagáramlást kialakítani, miközben a termeléstervezési rendszere teljességgel alkalmatlan erre. Nemcsak a rövid átállási időket nem tudja teljesíteni (SMED), ami pedig alapkövetelmény lenne, hanem pl. a raktár sem tudja a folyamatosan beáramló igényeket a kívánt ütemben kiszolgálni, és a beszerzésnek sem egyszerű a megfelelő rendelési politika kialakítása. Amíg ezen a menedzsment nem akar / képes változtatni, addig csak hangzatos szólam marad a „karcsú” működés. Ez a jelenség ismerős az ISO tanúsítások éveiből is, ahol számos esetben a menedzsment csak a „papírt” akarta megszerezni, a mögöttes tartalom nélkül, sőt esetenként kifejezetten hátrányosnak érezve a rendszer használatával járó kényelmetlenségeket. Ezeket bátran tekinthetjük alibi rendszereknek, hiszen a gyártott termék(ek) ára rövidtávon „elbírja” a veszteségeket, de a vállalat elérhető jövedelmét és jövedelmezőségét (ROI[1]) csökkenti.
- A tanácsadók. Súlyos probléma merül fel a tanácsadók körével is. Itt ugyan érdemes szétválasztani a vállalati oktatásokat, tréningeket tartók körét azoktól, akik komoly, több hónapos, vagy éves távlatban vannak jelen a folyamatfejlesztés minden lényeges eleménél, és mind módszertani, mind pedig konkrét szakmai kérdésekben valódi segítséget, azaz hozzáadott értéket jelentenek a vállalatoknak. Számos esetben a vállalás költségei akkora súllyal esnek a latba, hogy jelentősen felülmúlják a felkészültséget, tapasztalatot. Ilyenkor azt látjuk, hogy néhány sablonmegoldás segítségével képesek kisebb – nagyobb eredmények elérésére, így rövid távon igazolódik a megbízásuk jogossága és haszna, de gyakran visszarendeződnek a folyamatok, vagy legjobb esetben megrekednek az elért szinten, és a szervezet képtelen lesz innen már a saját erejéből továbbfejlődni.
- Dolgozók. Már a minőségügyi rendszereknél is láttuk, hogy minden komolyabb beavatkozás mely a meglévő rendszer megváltoztatására irányul súlyos konfliktusokat okoz. A változásmenedzsment irodalom hihetetlen történetekkel borzasztja el az olvasóit, hogy milyen jelentéktelen apróságok miatt fulladnak kudarcba sokmilliós átalakítási próbálkozások. Ez a lean rendszereknél fokozottan igaz, hiszen a folyamatok karcsúvá tétele, a veszteségek lehámozása a folyamatokról azok meztelen tartalmát mutatja meg, és ez gyakran nem szép látvány. A veszteségek elfedik a kisebb – nagyobb rendszerhibákat, berögzült káros hatásokat, szokásokat, nem kellően végiggondolt folyamatelemeket, felesleges tevékenységeket, alulteljesítést, lustaságot, stb. Nem csoda, ha az emberek maguktól nem szívesen vesznek részt olyan dolgokban, melyek azután „ellenük” fordulnak. Ugyan idegen a lean eredeti szellemétől, de számos vállalatnál deklarált célként jelenik meg a hatékonyságnövekedés révén elérhető és elérendő munkaerő megtakarítás. Ha nem sikerül olyan motivációs rendszert kialakítani, ami az elért eredményeket (pl. költségmegtakarítás) valamilyen előre deklarált módon megosztja a dolgozókkal (pl. bónusz), akkor mindent el fognak követni, hogy bebizonyítsák, hogy ez náluk lehetetlen, és higgyük el, többnyire sikerül is nekik. A folyamatnak ráadásul az a lényege, hogy a külső, vagy belső szakembereknek csak a kezdő lökést kell(ene) megadniuk, azután a csoportnak önjáróvá kell válnia, egyre inkább keresve a további fejlődési lehetőségeket.
Összefoglalás
Cikkünkben arra akartunk rávilágítani, hogy a lean management filozófiája nem sokban különbözik a korábbi elvektől, melyek célja, hogy mindig a teljes rendszert vizsgáljuk, és a folyamatokat a maguk komplexitásában javítsuk, sosem egy – egy kiragadott elem bármilyen tökéletesre csiszolásával. Az értéklánc, ellátási lánc koncepció annyiban tett hozzá, hogy a rendszerhatárt kiterjesztette a beszállítói körre is, egészen az utolsó láncszemig, így mintegy védőernyőként átfogva a termék előállításának teljes iparági hátterét. Ha a lean management eszközrendszerét vizsgáljuk, akkor persze látványos elemeket is találunk, ilyenek pl. a vizualizálás lehetőségei, mint az andon tábla, chartok, a kivetített teljesítménymutatók, selejtszám, meghibásodási ráta, munkahelyi balesetek, dolgozói javaslatok száma, értéke, stb. Sok vállalat ezekkel azonosítja a lean rendszert. Arra a kérdésre viszont már nehezebben válaszolnak, hogy milyen módon szervezik a belső képzéseket, milyen motivációs rendszerrel kívánják elérni, hogy a dolgozók vállalják, hogy más területekkel is megismerkednek, betanulnak, milyen munkakör gazdagítási és / vagy szélesítési lehetőségei vannak az egyes műveleti helyeken dolgozóknak. Többnyire ugyanilyen értetlenség fogadja azokat a kérdéseket is, melyek arra irányulnak, miként sikerült a költség-elszámolási és kontrolling rendszert a lean alapú munkafolyamatokhoz igazítani (pl. tevékenység alapú költségszámítás révén, stb.), vagy milyen módon történik a kapacitások kiegyenlítése, és a termeléssel szinkron beszerzés működése, és mindez hogyan jelenik meg a beszállítói értékelési rendszerben, amit nyilván rendszeresen felülvizsgálnak. Ez egyben azt is jelenti, hogy sokszor a klasszikus változásmenedzsment problémák is előjönnek, amelyekre már a tervezésnél fel kell készülni (Dobák). Amennyiben egy vállalat komolyan elszánja magát egy lean alapú rendszer bevezetésére, úgy nem kell leküzdhetetlen akadályokra számítania, hiszen a folyamatait már úgyis definiálta az ISO rendszer bevezetése és az azóta eltelt auditok során. A folyamatok fejlesztésénél, és a veszteségek megszüntetésére kiváló lehetőséget nyújt a BPR eszköztára (Tenner et al.). Nagyon sok ötletet meríthetnek a vállalatok Hammer megállapításaiból is, hiszen a Toyota sem egy konkrét dolognak köszönheti a sikerét, hanem kb. 100 évnyi állandó folyamat - fejlesztési tevékenységének, és néhány nagyon egyszerű, de világos alapelv következetes megjelenítésének. Ez ugyan hasonlít az ismert közmondásra az angol gyepről, de előbb vagy utóbb úgyis hozzá kell kezdeni, akkor pedig inkább előbb, hiszen az egyik legrosszabb muda (veszteség) a várakozás.
+36 1 2200 661
