3D stratégiai tér modell:

A stratégiai menedzsementben klasszikusnak számító BCG mátrix és a McKinsey- mátix sajátos keveréke, mely kibővül egy harmadik dimenzióval, a vállalat technológiai képeségeivel. Eltérés az eredeti BCG-modellhez képest még, hogy itt a piaci pozíciót nem csupán a piaci részesedéssel jellemzik, hanem egyéb szempontokat is (hálózat, elosztás, image, stb) figyelembe vesznek McKinsey-módszer szerint. A szokásos szegmensekben a tanács ugyanaz, eltérés ama bizonyos négy technológiai szegmensben van, ahol a piaci pozíciók nincsenek összhangban a technológiai képességekkel. Nyilvánvaló, hogy cél nem a modell-következtetések gépies követése, hanem cégünk helyezetének jobb megértése és a hagyományos üzleti portfólió-modellek némileg monolitikus ajánlásaival szemben szemben több stratégiai lehetőségben is gondolkodhatunk.

Alapkutatás:

az általános tudományos és technikai tudásanyag bővítése, amely nem kapcsolódik

ipari vagy kereskedelmi célkitűzésekhez. [163/2001. (IX. 14.) Korm. rend.]

 

Averaging:

Átlagolás. Azt jelenti, hogy értékpapírok (mindenekelőtt részvények) rendszeresen fix összeget fordítanak. Mivel alacsony árfolyamok esetén aut nagyobb számú értékpapír szerezhető be, egy kedvezőbb átlagos beszerzési ár alakul ki. Ezután egy tetszés szerinti időszak végén átlagárat számítanak ki a vásárolt papírokra.

BCG mátrix

Vagy más néven növekedési vagy részesedési mátrix. Boston Consulting Group fejlesztette ki ezt a mára már alapmodellnek számító elemezési eljárást. Két tényező alapján értékeli a vizsgált termékeket, szolgáltatásokat, avagy akár az egész vállalatot:

• Külső tényező – a piac növekedése, mely független a vállalattól, egyfajta lehetőség a szegmensben
• Belső tényező: relatív piaci részesedés a legerősebb versenytárs piaci részesedéséhez mérten. Ezt egy viszonyszámmal fejezi ki

Az egyes besorolási blokkok jelentése:

• Kérdőjelek: relatív alacsony részesedés, de gyorsan bővülő piac, ígéretes lehetőségek
• Sztárok: relatív magas piaci részesedés, gyorsan bővülő piac
• Fejőstehenek: mérsékelt bővülés vagy stagnálás, relatív magas piaci részesedés
• Sereghajtók: nem bővülő piaci, alacsony relatív piaci részesedés

Befektetési alap:

A befektetők közös tulajdonában lévő vagyontömeg, melyet az alapkezelő hoz létre és kezel. Az egyes befektetők részesedését ebből a befektetési jegyek, mint egységek alkotják. Az, hogy a közös vagyontömegből éppen mennyi jut egy befektetési jegyre, az egy jegyre jutó nettó eszközérték (a befektetési jegy árfolyama) mutatja meg. Ennek kiszámításához az alap vagyonának értékét - az egyes eszközök aktuális piaci értékét alapul vével - folyamatosan meg kell állapítani, ez az alap nettó eszközéréke, mely már tartalmazza a költségeket is. A hozam a beszerzési és az eladási (lehet negatív is) árfolyam közötti különbözet.  Az alap nyilvánosság szerint lehet nyílt vagy zárt. 

BKR:

Bankközi Klíring Rendszer  

BPR:

Business Process Reengineering (esetenként Redesign) a meglévő vállalati folyamatok felváltása olyan új folyamatokkal, amelyek az informatika által nyújtott lehetőségekre épülnek. Lényeges elem, hogy nem a folyamatok átszervezéséről, azok optimalizálásáról, hanem új folyamatok kialakításáról szól, kreatív IT támogatással. Tehát nem újraszervezés hanem újjáalakítás. Az 1990-es évek egyik legfontosabb menedzsment tanácsadói újdonsága volt, Michael Hammer az egyik legismertebb népszerűsítője, amely népszerűség a mai napig szinte töretlen.

Buborék:

 Lásd Tőkepiaci buborék  

 

Buying Center

A szervezet beszerzési döntéseiben résztvevő személyek és csoportok AD-HOC köre, informálisan jön létre, sokszor csak az egy esetre, amelyek egy formális szervezet számára, végeznek beszerzési tevékenységet.

Lehetséges szereplői

• Kezdeményezők: felvetik a problémát, jelzik a vásárlási igényt.
• Felhasználók: akik használni fogják.
• Befolyásolók: a beszerzési döntés kritériumainak kialakítására vannak jelentős hatással.
• Beszerzők: akik formálisan is kompetensek a szállító kiválasztására
• Információközvetítők: a vásárlási döntéshez szükséges információk áramoltatásában játszanak szerepet.
• Döntéshozók: akik ténylegesen meghozzák a döntést.
• Jóváhagyók: akik engedélyt adnak

 

Ciklogram:

Vízszintes tengelyen az idő, függőleges tengelyen a tevékenységek készültségi foka található. A ciklogramon a változó, eltérő intenzitású folyamatok hatásai jól követhetőek. Láncszerűen felépíthető projecteknél (pl. vonalas építőipari munkák) használható, de logikai kapcsolatokat nem tartalmaz.

CMI:

(Co-Managed Inventory) - közösen menedzselt készletek. Az ellátó csak az anyagok egy részét szállítja önállóan, a felhasználó/kereskedő vállalat is folyamatosan figyeli az ellátásokat, befolyásolva azok mennyiségét. Lásd még CR.

Compliance management

A compliance management azt a célt tűzi ki maga elé és ennek érdekében tesz erőfeszítéseket, hogy a vállalat vagy állami közhivatal munkatársai megismerjék és alkalmazzák a releváns törvényeket és rendeleteket, önálló rendszerbe foglalva minimalizálja a törvények nemismeretéből, hibás jogalkalmazásból vagy épp a vállalati policyk megsértéséből eredő veszteségeket.

A compliance management sokrétű terület, legjobban kialakított és alkalmazott részterületeit ma leginkább a pénzügyi műveleti szektorban (Accounting Compliance, Insolvency Compliance, SOX Compliance), az adózási tevékenységekben (Tax Compliance), az IT-technológiában (IT-Safety Compliance), a minőségmenedzsment és környezetvédelem terén (Environmental Compliance, Regulatory Compliance) vagy az egészségvédelemben (Health Compliance) fedezhetjük fel, de jelentős hagyományai vannak a munkabiztonság, munkavédelem terén is (Human Safety Compliance).

Lásd még bővebben cikkünket a Szakmai mozaikok közt!

 

CPM időelemzés

 (Critical Path Method – kritikus út módszere): Hálótervezésben a tevékenység élű hálók alkalmazásának legelterjedtebb technikája. A CPM hálók csomópontjai egy-egy eseményt ábrázolnak, melyben a kódja mellett megtaláljuk az EET és LET adatokat is (lásd rövidítések)

CR (Continuous Replenishment):

Vevőinformációkra épülő rendelés-tervezés, melynek során az ellátó-gyártó vállalatot is bevonják a tervezésbe. Az ellátó vállalat elsősorban eladási és készletgazdálkodási adatokra támaszkodva figyeli a raktárak készletszinjét és szükség szerint maga tölti fel a felhasználó/kereskedő  raktárát, anélkül, hogy ebbe a kereskedő tevőlegesen részt venne. Célja a teljes ellátásláncban felhalmozódó felesleges készletszintek elkerülése. Alapvetően kétféle felelősségi rendező elv érvényesül: beszálítók által menedzselt készletek (VMI) és közösen menedzselt készletek (CMI)

CPA:

Vevőjövedelmezőség   

Cross-Docking:

Logisztikában használatos kifejezés, az egyes konténerek vagy raklapos rakományok gyors átrakodásának, átszállításának lehetősége az áru beérkezésétől az árukiadásig egyetlen tranzitállomáson keresztül. Eredetileg a Wal-Mart (USA) vezette be a fogalmat. A kereskedelmi vállalat nagy mennyiségben (konténernyi) rendel árut, de ahelyett, hogy a beérkező termékeket beraktározná, azonnal előkészíti szállításra és kiküldi a rendeltetési pontokra.

DFMA:

A szimultán  termékfejlesztés egyik fontos része, de nem szinonimája a DFMA (Design for Manufacturing and Assembly), azaz a gyárthatóságra és szerelhetőségre való tervezés. A szimultán kifejezésen azt kell érteni, hogy a termékfejklesztésre egy elsőre szakmailag meglehetősen vegyesnek tűnő  keresztfunkcionális team jön létre, hogy a tagok ne csupán sorrendben munkálkodhassanak egy fejlesztési folyamatban, hanem ami ésszerűen elkezdhető a termékfejlesztés bármely lépésének munkálatai közül, azt csapatmunkában el is kezdjék, természetesen a fázisok meggondolatlan összemosása nélkül. A költségesebb fejlesztési szakaszokat továbbra is sorrendben, stage gate alkalmazásával végzik.

A DFMA legfontosabb eredményei:  

• a termék minimális számú alkatrész és alkatrész-féleségből épül fel
• többfunkciós és könnyen gyártható alkatrészek
• a tervezés alapvetően moduláris
• önrögzítő és egyszerűen szerelhető szerelvények külön rögzítő elemek helyett, így a szerelési idő rövidül
• minimális számú szerelési irány
• fölösleges beállítási lehetőségek elhagyásával a beállítások egyszerűbbé válnak

A DFMA alkalmazásával mintegy 30-60 % alkatrész-darabszám csökkenés, 50% szerelési időszükséglet-csökkenés, 45-75% alkatrész-költség csökkenés érhető el. A DFMA eljárásban elsősorban gyártmány- és gyártásfejlesztők összehangolt munkája jelentette a szimultán fejlesztést, jelenleg egy team a következő szakemberekből, részterületek képviselőiből is felépülhet: konstruktőr, technológus, formatervező, marketing, termelés, üzemgazdász, minőségbiztosítás, környezetvédelem, csomagolástechnika, szállítmányozás, karbantartó - és akinek még a speciális tudására szükség lehet. Ezt a fajta termékfejlesztést már inkább DF-X alkalmazásoknak nevezik (X - azaz bárkivel kiegészülhet, bármilyen tervezési végcél megfogalmazható)

Direkt e-mail

A felhasználó e-mail postafiókjába juttatott személyre szabott üzenet. Fogadásához a felhasználó elõzetesen hozzájárult.

 

DMAIC

Minőségfejlesztési módszer, mely az alábbi lépéssorozat kezdőbetűiből kapta a nevét

• Define: vállalati célokkal összhangban álló, folyamatfejlesztési célok meghatározása, hibalehetőségek felkutatása, rangsorolás, projecttéma kiválasztása, team-alakítás
• Measure: Folyamat működési jellemzőit leíró összefüggések, mutatók kijelölése, Adatgyűjtés, Mérések elvégzése
• Analyse:adatok elemzése, , folyamattérképek készítése, okok meghatározása, fejlesztési lehetőségek meghatározása
• Improve: problémák jövőbeli elkerülésére kreatív eszközök alkalmazása, kivitelezés-bevezetés megtervezése
• Controll: megvalósított fejlesztések bevezetése, szabályozása, vizsgáljuk, hogy tartós-e a javulás

 

EEM (Emberi erőforrás menedzsment):

A menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében.  

EFQM Kiválósági Modell:

A minőségmenedzsment terén, azon belül a TQM vezetési  filozófiára alapuló, az önértékelés  szisztematikus módszere, irányelve, amely figyelembe veszi a szervezetek igen nagyfokú különbözőségét és azt, hogy  a szervezeti kiválóság igen sokféle módon érhető el. Leírja a minőség összetevőit és súlyozza fontosságukat, de nem tartalmaz univerzálisan használható előírásokat, hanem csak a kiválóság eléréséhez szükséges kérdésköröket adja meg. Az EFQM Kiválósági Modell 1999-ben került kiadásra az EFQM Üzleti Kiválósági Modell továbbfejlesztett változataként és ez utóbbit 2000-ben váltotta fel. E modell elméleti konstrukciójára épül az Európai Minőségi Díj és a hazai Nemzeti Minőségi Díj egyaránt. A modell alapkoncepciója röviden az alábbiak szerinti alapelvekben  vázolható fel:

• Nem tartalmaz kötelezően előírt, végrehajtandó lépéseket
• A középpontjába a vevőt állítja
• A minőségfejlesztésben meghatározó a munkatársak részvétele és szakmai fejlődése
• A folyamatfejlesztésben csak a tények orientálóak
• Fontos a vezetés és a céloknak való megfelelés egységességének fontossága
• Társadalmi felelősség fontossága alapérték
• Eredmény-orientáltság

 Az EFQM-modell alkalmazása négy, lényegesen különböző lépésben történik, melyek a következők:

• TQM vezetési filozófia megvalósítása a szervezet, az intézmény életében
• Önfelmérés és önértékelés elvégzése és az értékelés alapján a szervezet munkájának fejlesztése
• Ha az önfelmérés kedvező eredményeket mutat, következhet a minőségi díj megpályázása
• Pályázat értékelése: egyéni és csoportos értékelésből és helyszíni szakértői értékelésből áll és egy szakmai zsűri dönt a díj odaítéléséről

EMH (Efficient Market Hypothesis):

Hatékony tőkepiacok hipotézise. A  hipotézis szerint a tőkepiaci értékpapír-árfolyamok minden pillanatban az akkor rendelkezésre álló összes információt teljességgel tükrözik, egyensúlyban vannak és csak új információ hatására mozdulnak ki. Ebből viszont az következik, hogy minden új információ hatására  azonnal és helyesen reagál, azaz a tőkepiaci árazódás folyamata tökéletes: az árakat egységesen informált, teljesen racionális befektetők, tranzakciós költségek nélküli, végtelenül gyors reakciói határozzák meg.

 

Érzékenység-vizsgálat  

Arra alkalmas, hogy a project teljes kockázatát okozó lényeges paramétereket kiszűrjük. Az érzékenységvizsgálatok lényege, hogy miután elkészült a beruházás szakértői becslésekre alapozott gazdasági modellje, megvizsgáljuk, hogy az abban szereplő egy-egy alapadat százalékos változása mekkora százalékos változást okoz a projekt egészének értékteremtő képességében, mialatt a többi változó értékét rögzítjük. Segítségével kiszűrhetjük a projekt kritikusabb tényezőit, azokat, amelyekre a nettó jelenértée a legérzékenyebb.

 

Flop-shop

Kötött gyártási sorrend. Minden termelési feladat ugyanabban a sorrendben látogatja az erőforrásokat, az erőforrások sosem előzhetik meg egymást.

 

FMEA:

Failure Mode and Effect Analysis = hibalehetőség és befolyásolás elemzés

Minőségmenedzsment igen elterjedt módszere, melyet elsődlegesen hibafeltérképezésre, hibaelemzésre és kockázatelemzésre használják, leginkább az autóipar területén. A módszer lényege szerint a megfelelően összeállított szakmai team összegyűjti a lehetséges hibákat, eltéréseket és ezek hatásait, majd ezeket a tényezőket egyenként 1-10 közötti súlyszámokkal látják el az alábbi három tényezőcsoport alapján:

• Súlyosság: a vevői használat közben mennyiresúlyos az adott hiba által keletkezett okozat
• Felismerhetőség: mennyire könnyű felismerni az adott hibaokot
• Gyakoriság: mennyire gyakran fordul elő az adott hiba

E három súlyszám szorzataként kapunk egy kockázati értéket (RPN, Risk Priority Number), melyek rangsorolását követően konkrét minőségjavító intézkedéseket dolgoznak ki.

Két lényegesebb típusa ismert:

• Konstrukciós FMEA: konstrukciós megoldásokból, tervezői előírásokból eredő hibák feltárása
• Folyamat FMEA: termelői vagy szolgáltatói folyamat elemzésére

 

Gantt-diagram (sávos ütemterv):

Henry Gantt alapmunkája nyomán (1911), sávos ütemterv, ahol a tevékenységek egymás alatt listaszerűen felsoroltak, míg a vízszintes tengely az időt reprezentálja.

GAUSS eloszlás (normál eloszlás):

A leggyakoribb eloszlás a menedzsment területén előforduló elméleti eloszlások közül. Az esetben, ha egy valószínűségi változó értékét nagyszámú , egymástól függetlenül ható véletlen tényező határozza meg úgy, hogy az egyes tényezők külön-külön csak igen kismértékben járulnak hozzá az össze véletlen hatásból eredő ingadozáshoz, de az egyes tényezők hatásai összeadódnak, az esetben normális (Gauss) eloszlású valószínűségi változót kapunk.

Leginkább:

• Arányos skálán mérhető termékjellemző (pl. szélesség, hosszúság) és technológiai paramétere (pl. hőmérséklet, nyomás) matematikai modellezése
• Több tényező összegződése révén előálló mennyiség eloszlásának modellezése (pl. testmagasság, munkabérek) (a központi határeloszlás tétele folytán a mgmt szakterület jelentős részben ezt használja.)
• Véletlen jellegű mérési hibák matematikai leírása
• Technológiai folyamatok irányítási algoritmusának kialakítása (pl. számtani átlag alapján történő szabályozás)

GERT hálótechnika:

A PERT hálótechnika korlátait képes kezelni, egyébként számos szempontból hasonlít arra. A legfőbb különbség a PERT-hez képest, hogy összetettebb, több funkcióval rendelkező csomópontokat alkalmaz, melyek valószínűségeket és logikai elágazásokat tartalmaznak és minden csomópont egy bemenő és egy kimenő oldalból áll.

 

Grass-roots, Grass-tops – lásd lobbizás 

 

Hibaelemző módszerek:

A minőségmenedzsment még ma is egyik legfontosabb gyakorlati tevékenysége a hibaelemzés. Ezek közül néhány sokat használt technikát kiemeltünk, a teljességre törekvés nélkül

• ABC-Pareto elemzés
• FMEA elemzés
• 5M-9M módszer
• 5W-1H
• Fa diagram

 

Innováció

Az innováció egy technológia alkalmazása egy  piaci igény kielégítésére azzal a céllal, hogy javítsuk egy folyamat, fizikai termék avagy szolgáltatás teljesítményét, amelyet a potenciális felhasználók értékelnek és döntenek róla, hogy elfogadják-e avagy nem. Ha egy szervezet számára az alkalmazott technológia vagy a kielégítendő igény közül legalább az egyik új, akkor ez számukra innováció, függetlenül attól, hogy mások számára esetleg már semmi új nincs benne.

Különbség van inkrementális és radikális, továbbá fenntartó és (sustaining) és megbontó (disruptive) innováció között. Az inkrementális-radikális fogalompár arra utal, hogy mennyire különbözik szakmai szempontból az új megoldás a régitől. A fenntartó-megbontó ellentétpár nem magát az innovációt jellemzi, hanem az általa kiváltott piaci hatást, azaz az innováció megbontja avagy éppen érintetlenül hagyja az addig követett üzleti modellt. A radikális nem feltétlenül megbontó és az inkrementális sem biztos, hogy fenntartó innováció. Vélelmezhető azonban, hogy a megbontó innováció jelenti a komoly kiugrási lehetőséget a cégek számára, ez forgatja fel fenekestül a piaci erőviszonyokat.

 

Iramdiktáló technológiák (pacing technologies)

A fejlődésük kezdetén járó technológiák, de  magukba hordozzák annak lehetőségét, hogy a későbbiekben majd megváltoztassák a verseny erőviszonyait. Kialakulásuk diktálja a fejlődés iramát.

 

IT vagyon:

A kérdésre leginkább helyesen információ-technológiai (IT) és nem számviteli értelemben felelhetünk. Sokak szerint is a vállalati IT vagyon leginkább szoftverek és hardverek összesége, amelyeket gyakran le kell porolni, időnként újabbakat kell venni. Ez  olyan mintha egy gépkereskedő legújabb raktárkészletét már önmagában fejlett tömeggyártási kapacitásnak tekintenénk.

Az IT vagyon leginkább három, kulcsfontosságú elem szervezett gondozásával építhető fel:

• human erőforrások (technikai szaktudás, vállalati működés megértése, problémamegoldó képesség)
• technológiai vagyon (megosztható és használható architektúra, házi szabványok)
• kapcsolat (erős partneri kapcsolat vállalati menedzsment és human IT között, kockázatmegosztás, IT prioritások)

 

Hálótervezés és elemzés:

A tradicionális ütemezési technikák (Gantt-diagram, ciklogram, egyensúlyi vonal, stb.) után a hálótervek – a terv hálós ábrázolásának megvalósítása - a XX. század második felében jelentek meg és fokozatos fejlődésen át finomultak ki (CPM, PERT, MPM, PDM, GERT, R-GERT, stb.). Hálótervezés olyan alapvető kérdésekre is megadja a választ: mint mennyi ideig tart a terv a kezdettől a végéig,  mivel lehet és mivel nem lehet késni és mennyit, mi történik,ha egy tevékenység megszakítható, mi a korai kezdés és  befejezés.

IT vagyon:

A kérdésre leginkább helyesen információ-technológiai (IT) és nem számviteli értelemben felelhetünk. Sokak szerint is a vállalati IT vagyon leginkább szoftverek és hardverek összesége, amelyeket gyakran le kell porolni, időnként újabbakat kell venni. Ez  olyan mintha egy gépkereskedő legújabb raktárkészletét már önmagában fejlett tömeggyártási kapacitásnak tekintenénk. Az IT vagyon leginkább három, kulcsfontosságú elem szervezett gondozásával építhető fel:

• human erőforrások (technikai szaktudás, vállalati működés megértése, problémamegoldó képesség)
• technológiai vagyon (megosztható és használható architektúra, házi szabványok)
• kapcsolat (erős partneri kapcsolat vállalati menedzsment és human IT között, kockázatmegosztás, IT prioritások)

Kockázat:

Minden olyan helyzet, munkavégzési technológia, emberi magatartás, tevékenység vagy épp ennek elmulasztása, ami gátolja, hogy a vállalat explicit vagy implicit kizárhassa bármely típusú, anyagi kárral, személyi sérüléssel, megbetegedéssel járó esemény vagy hatósági szankció bekövetkezését.

• Compliance kockázatok

Azon jogi illetve hatósági szankcióknak, pénzügyi veszteségeknek, vagy pedig a jó hírnév elvesztésének következményei, melyet a szervezet szenved el, amennyiben nem felel meg a vonatkozó jogszabályi előírásoknak, rendelkezéseknek, magatartási szabályoknak és az irányadó helyes működésnek.

• Pszichoszociális kockázat:

Mvt. 87.§ 1/H szakasz: a munkavállalót a munkahelyén érő azon hatások összessége, amelyek befolyásolják válaszreakcióit, illetőleg ezzel összefüggésben munkahelyi baleset vagy pszichoszomatikus, azaz lelki eredetű megbetegedés jöhet létre.

Kötelező tartalékráta:

Pénzpiaci fogalom. A gazdaságba áramló pénz mennyiségét közvetlenül befolyásoló direkt monetáris politika eszköze. A bankoknak az összegyűjtött forrásaik után, azok arányában tartalékot kell képezniük. Ha a kormány emeli a kötelező tartalékrátát, az restriktív monetáris politikai intézkedés, hiszen a fogyasztás visszafogása a cél. Értelemszerűen ennek fordítottja az expanzív monetáris politika. 199595-ben volt hazánkban a legmagasabb (17%), a válságot megelőzően volt 5%, később a Monetáris Tanács 2008. november 24-én 2%-ra mérsékelte. A kötelező tartalékráta szerepe csekély.

 

Lobbizás

Nem a döntéshozókat, hanem a döntéshozatal folyamatát igyekszik befolyásolni. Közvetlen lobbizás például egy konkrét személyt megcélzó írásbeli vagy szóbeli kommunikáció. Közvetett lobbizás amikor a célszemélyt egy vagy több olyan személy, szervezet segítségével próbál meggyőzni a vállalat, amely valóban képes befolyásolni a célszemélyt. Ilyen közvetett lobbizás a Grass-roots: amikor a befolyásolni kívánt döntéshozó hívei tömegesen fejtik ki nézeteiket, a lényeg tehát a mennyiség. Grass-tops, amikor a hangsúly a minőségen van. Szövetségek, koalíciók létrehozása ami az esetek többségében az egy ágazaton belül tevékenykedő vállalatok természetes szerveződései rövidebb, hosszabb időre. Társulások, egyesületek alapítása:  ezek magasabb szintű szövetségek, általában kormányzati lobbizásra.

A tevékenység nem keverendő össze a médiában elterjedt „mutyizással”: a lobbistának névjegye, irodája és nyiltan vállalható célrendszere van.

 

Long pozíció

A részvényekkel való kereskedés során nemcsak az árfolyamok növekedésével realizálhat nyereséget, hanem a megbízás típusától függően akár árfolyamesés esetén is elérhet profitot egy pozíción. Általában részvényt azzal a céllal vásárolnak a befektetők, hogy később magasabb áron eladják. Ezt az esetet long pozíció nyitásnak hívjuk. Ha az előbbi módon megvásárolt részvényeket a vételárnál magasabb áron sikerül eladnia, akkor nyereséget realizált. Ezt az eladást a long pozíció zárásának nevezzük. Ha a vételárnál alacsonyabb áron tudja csak eladni a részvényeit, akkor kénytelen veszteséget realizálva zárni a longot.

Magkompetencia-elmélet

A magkompetencia (core competences) készségek és technológiák együttese, amely azáltal nyújt tartós versenyelőnyt a vállalatnak, hogy alkalmazásával kommunikálható és elismert értéket hoz létre, amelyet a vevők lényegesen előnyösebbnek tartanak vagy sikeresebbek vele a konkurensekénél. Így a vállalat megkülönböztető versenyelőnyre tehet szert a versenytársaival szemben olyasvalamivel, ami egyedi és nehezen utánozható. Ezáltal képességet szerez arra, hogy sikerrel kiterjeszthesse tevékenységét új termékekre, piaci szegmensekre avagy üzletágakra. A magkompetenciák nem minden esetben jelentenek többletet a vevők számára is, néha csupán a vállalatnak.  Magkompetencia csak akkor előny, ha kizárólagos vagy csak kevesen birtokolják. Nem lehet illékony, könnyen másolható, mert akkor csak ideiglenes lehet. E magkompetenciák száma egy-egy vállalatnál 5-15 között van. Ha e különleges adottságunk azonban nem jelent kaput a jövőre, azaz vele nem képzelhető el a sikert kiaknázó termékek/tevékenységek sora, aligha tarthatjuk azt magkompetenciának.

 

Marketingaudit (marketing diagnózis)

A vállalat üzleti környezetének és marketingtevékenységének a marketingstratégia kialakítását megelőző szisztematikus és kritikai átvizsgálása.

Market Share:

Piaci részesedés. A teljes piacvolumen egy vállalatra jutó hányada

Medián (Me):

Statisztikai mutatószám. Nagyságrend szerint rendezett adatok középső értéke (páros számú adat esetén a két középső adat számtani közepe, páratlan számú adat esetén a középső  a nagyság szerint rendezett adatok közül. Helyzeti középérték, közepes helyzetű. Előnye, hogy egyértelműen meghatározható, valódi középérték,  és érzéketlen a szélsőértékekre. Ha sok egyforma elemet tartalmaz a sokaság, nem célszerű alkalmazni.

Mobbing:

Irigységből, gyűlöletből, rosszindulatból, elégedetlenségből, vagyis negatív érzelmekből fakadó munkahelyi pszichoterror.

Módusz (Mo):

Statisztikai mutatószám. Helyzeti középérték. Az eloszlás legnagyobb gyakoriságú osztálya tartalmazza. Folytonos adatok esetén a legnagyobb gyakoriságú osztályt modális osztálynak nevezzük. Értékét a szélső értékek nagysága nem befolyásolja. Megállapítása: a gyakorisági táblázat vagy hisztogram alapján, a gyakorisági görbe maximum helyén. Diszkrét esetben konkrét érték, folytonos esetben osztályközép érték. Előnye, hogy nem függ a szélsőségektől, hátránya, hogy nem mindig egyértelmű és nincs is mindig.

 

MPM időelemzés

(Metra Potential Method): A tevékenység-csomópontú hálók elemzési technikáiból a legelterjedtebb a Potenciálok módszere. Ebben az egyes tevékenységek nem a háló élein, hanem a csomópontjaiban ábrázoltak.

Munkakörelemzés

A munkakörök tanulmányozása, az azokra vonatkozó adatok gyűjtése, a munkakörök leírásához és a követelmények meghatározásához kapcsolható véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat.  Eszközuei: Kérdőívek, egyéni interjúk, feladatleltár (tevékenyégekre, résztevékenységekre, elemi egységekre bontás), funkció elemzés, önfelmérés (time sheet), munkanap felvétel, mintavéttel

 

Munkakörértékelés

Módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív fontosságát kívánja meghatározni szervezeten belül. Fontos, hogy a munkakör-értékelés nem személyre szól, hanem munkakörre

 

Munkakörgazdagítás:

Az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket különféle feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik.  Eltérő mélységű feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe. Korunk válasza a specializációból fakadó problémákra.

 

Offline mail

Postai úton a felhasználó címére kiküldött levél. A levél fogadásához a felhasználó elõzetesen hozzájárult. Az offline levél ajánlott : termékminták, akciós kuponok, meghívók, termékkatalógusok stb.. kiküldésénél.

 

Opt-in, permission e-mail

Olyan üzenet, amelynek fogadásához hozzájárult a felhasználó.

 

Az osztalékközömbösség 

Az osztalékfizetés ütemezésének közömbösségét jeleni, abból indul ki, hogy osztalékfizetéskor a részvényesek adózás utáni vagyoni helyzete semmit sem változik ahhoz képest, mintha nem lett volna osztalékfizetés, illetve ha az osztalékfizetés kevesebb vagy több lett volna. (vagy osztalékot kap, vagy árfolyamnyereséget realizál).

Outsourcing:

A vállalat (vagy más szervezet) bizonyos tevékenységeit, feladatait, az ezekhez tartozó eszközökkel együtt egy jogilag elkülönült szervezetbe helyezi ki (kiszervezi). Teheti ezt számtalan okból vagy célból, hogy csak a legfontosabbakat emeljük ki:

• működési költségek csökkentése, kontrollja, mint leggyakoribb ok
• vállalati rugalmasság növelése
• erőforrások koncentrációja, tevékenységek összehúzása
• kockázat-megosztás
• a kiszervezett részleg önálló jogi személyként történő értékesítése

Az outsourcing kockázatai:

• a kihelyező vállalat elveszti kontrollját a korábban "kapun belül" megoldott tevékenység felett, ebből zavarok származhatnak
• a pénzügyi kihatásait nehéz előre pontosan kalkulálni
• a kihelyezés miatt HR problémák léphetnek fel
• fokozottan ügyelni kell a partner megválasztására

Pareto-hatékony:

Ha egyik szereplő helyzete sem javítható úgy, hogy a másik helyzete ne romlana.

Pareto-elemzés

Lehetséges hibafajták 20%-a miatt következik be a bekövetkezések 80%-a

Az elemzés lényege szerint a hibák főbb okainak feltárását fontosságuk sorrendjében kell elvégezni. Célja: Kritikus vagy A tipusú hibák megtalálása, jobbító intézkedéseinket ezekre kell koncentrálni, erőforrások szűkösége miatt. Hibabesorolás A(kritikus), B(közepes), C(alig jelentős) csoportokba

 

Participáció:

Munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi lehetőség, amellyel a munkavállalók képviselői vállalati döntési folyamatok részesei lehetnek. Egyik jellemző hazai eleme a hatályos Gt szerinti felügyelő bizottsági munkavállalói képviseleti tagság.

 

Permission marketing

Az opt-in marketing másik elnevezése, azaz a felhasználó engedélyének kérése marketingüzentek postafiókjába történõ késõbbi eljuttatása céljából.

PERT

(Program Evaluation Review Technique – programkiértékelési és áttekintési rendszer): A ciklogram hálótechnikákhoz nagyban hasonló, de sztochasztikus eseteket is kezel. A várható időt három becsült tevékenységidővel számítja: szükség van egy optimista, egy pesszimista és egy legvalószínűbb becslésre. A PERT módszert elsősorban olyan hálózatokra dolgozták ki, amelyeknél a tevékenységek időtartama statisztikai próbával igazolhatóan normális eloszlású valószínűségi változó. A módszer mai formájában az eloszlásfüggvényre, a várható értékre és a szórásra vonatkozó becslések helyett egyszerűbben származtatható jellemzőkkel dolgozik.

Piac lefedettsége:

A potenciális felvevőképesség és a tényleges eladások volumene.

PDCA ciklus:

A TQM minőségirányítási rendszerben az egyes szervezeti folyamatok javítására alkalmazható alapvető módszerek egyike. P-D-C-A, azaz tervezd - csináld - ellenőrizd - cselekedj. Egyéb elnevezései: Deming-ciklus vagy Shewart ciklus. Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaira vonatkozó hipotézisek kifejlesztésében.

 

Pozicionálás

A pozicionálás egy adott termék konkurenciához mért versenyelőnyének, megkülönböztető előnyének  meghatározása és ennek a megcélzott potenciális vásárlókban való tudatosítása. Egy termék elhelyezése a vevők fejében.

 

Portfólió:

Kosár, projectek összessége, melyeket közös erőforrásokra építenek, többnyire egy meghatározott szervezet menedzsmentje vagy szponzorációja alatt valósítanak meg. Ha ezen felül e projectek a közös cél érdekében hierarchikusan rendezettek, programoknak hívjuk őket.

 

PPM(project portfolió management):

Portfóliók logikus és formalizált kritérium-rendszer szerinti rangsorolása, folyamatos karbantartása, erőforrás-központban lévő ember/anyag/információ/technológia erőforrások ragsor szerinti hozzárendelése, aktív projectek módszeres végrehajtása és nyomon követése.

 

Program:

Több, egymással összefüggő projectek halmaza, melyeket együttesen kell menedzselni. Általában jellemző a hierarchikus felépítmény.

 

Project (ISO 10006:2003 alapján):

Egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek (minőség, költség, erőforrás-korlátok) megfelelő, egy adott célkitűzés elérése érdekében koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja.

 

Projectfázisok:

A projectek iparágtól függően, alapvetően hasonló fázisokon mennek keresztül, a részletek azonban már nagyon különbözhetnek lehetnek. A legfontosabb fázisok:

• Definiálás
• Tervezés, szervezés
• Végrehajtás
• Befejezés

Outplacement:

Olyan tanácsadási-szolgáltatási folyamat, melynek során az állást vesztett személyt hozzásegíti ahhoz, hogy az önmagát menedzselve, új ismeretek birtokában egy magasabb motivációs szinten keressen önmagának a munkaerőpiacon megfelelő pozíciót.

 

QFD (Quality Function Deployment)

Japán mátrixtechnika. Segítségével a vevő által megfogalmazott igényeket lehet megfelelteni a műszaki jellemzőknek, ezt követően meghatározhatóak

• részegység-jellemzők
• folyamat-jellemzők
• gyártóeszköz-beállítások

Ez egy tervezési rendszer, mellyel a vevői igényekhez igazíthatóak a termék jellemzői, a gyártási folyamat kritikus értékei.

 

Quick Response:

A Quick-Response (QR) rendszerek hatásköre a logisztikai optimalizáció során nemcsak a készletezési, raktározási területre terjed ki, hanem többek között céljuk a vevőkiszolgálás javítása is. Általánosságban a vevők speciális igényeire történő azonnali reagálási képességként jellemezhető. Olyan különleges partneri viszonyra épülő üzleti modell, amelynek célja az információ és termékáramlás felgyorsítása a részt vevő felek adatkapcsolatainak megvalósítása révén.

SBA:

Strategic Business Area - stratégiai üzleti terület

SBU

Strategic Business Unit - SBA művelésére létrehozott stratégiai üzleti egység a vállalaton belül. Viszonylag jól elkülöníthető rendszerével a fogyasztók körülhatárolható csoportjának jól meghatározott szükségletét kielégítő terméket vagy szolgáltatást állít elő, saját versenytársai vannak, emiatt egyedi stratégiája is. A mai portfólió-szemlélet alapján a vállalatokat egyfajta SBU-csomagnak is lehet tekint